原创希鸥网01-12 07:34

摘要: 他说,如果有一次创业机会,他要用“80%的精力找到相同价值观、相同认知的人一起做事情。”

电商销量下滑,雷军在2016年初决定开小米的线下销售店,称之为小米之家。经过一年多发展,全国已有近两百家门店,雷军说,小米在接下来的三年要在全国拥有1000家门店,线下收入做到700亿。

雷军认为,小米正从一家手机科技公司成为一家新零售公司。雷军评价新零售说,并不是东西越贵越好,而是要让客户用更低的成本买到更好的产品、体验更好的服务。

这一点,车主邦CEO戴震非常同意。车主邦的出发点正是为了帮助车主提供性价比更好的服务。

都说“CEO、创始团队是创业项目的天花板”,在战略确定、执行的过程中发现问题的车主邦CEO戴震,及时做了相关反思与自我及团队的进化,最后确立了战功、体验、快的企业文化。

他说,如果有一次创业机会,他要用“80%的精力找到相同价值观、相同认知的人一起做事情。”

创始人的格局有多高、思维体系在什么等级上,就决定了企业发展的高度。创始人不是充分必要条件,在企业的发展中,管理团队的提升可以帮助创始人提升公司。有好的团队、好的行业大牛的引领是充分条件。”

在这个过程中,戴震完成了针对车主邦的“匹配式进化”:

首先是把加油服务从传统的人向互联网的升级。油品很特殊,没有情商和社会阅历很难做这门生意。

其次,戴震称自己现在是纯粹的互联网人。产品和体验很重要,技术团队对于行业非常重要。在他的团队中,46%的人是90后,70后只有6个人。这样一直团队是打市场打出来的,代表了能源互联网,代表互联网行业的特性。

第三,价值观上的改变。戴震坦言,之前认为做生意是为了赚钱,是一种买卖思维。现在认为是提供社会价值,是一种平台思维,追求的是平台价值。


目前,我国拥有庞大的汽车市场,截至2016年底机动车保有量超过3亿辆。近年来,物流行业飞速发展,货车数量也随之快速增长。

对于货车来说,加油成本占总运营成本30-60%,加油折扣需求异常强烈。而对于加油站来说,客户增量需求一直在提升,但是单一加油站品牌网点布局不完善,无法单独满足集团用户需求。大数据作为“新能源”已经成为现代企业发展不可忽略的重要因素,在新零售时代,善于收集、分析和应用大数据,用“新能源”驱动成品油行业的发展势在必行。

互联网是小加油站的最后一根稻草”,戴震做了恰当比喻。个体加油站可以接入平台,就像传统酒店接入携程,能源行业要实现闭环。具体来说,传统加油站的营销模式无非是以加油站为中心,把流量转化成生意,但能源链的本质是从流量为中心过渡到以消费者为中心,形成从客流到信息流的完整闭环

戴震表示,车主邦所做的生意就是抓住车主对油价的痛点,利用互联网的连接强化加油站的支付场景,撬动最传统的能源行业。

车主邦是车主邦(北京)科技有限公司旗下车后市场服务平台,是基于目前成品油消费市场上油价长期垄断的行业属性(油价议价空间极低),以及车主加油低折扣,排队加油耗费大量时间现状,为车主提供以无卡化折扣加油为目的油品消费和互联网平台就此诞生。

对车主而言,排队加油不仅不能享受加油优惠,反而会消耗大量时间在排队当中,通过车主邦一键式无卡加油服务,车主不仅可以享受低于市场价的加油服务,还可实现加油过程车主无需下车,加油时间节省60%的极速加油体验。

车主邦在一个城市,上线几十家加油站,车主可以通过地图,实时看到哪个加油站打了多少折扣,同时,可以一键导航到加油站,到了加油站,不下车一键支付油款,享受折扣价格,整体效率提升60%。未来,车主邦提供基于车主消费场景的保险、保养、汽车金融的消费套餐。

那么如何分析和应用大数据,实现线上+线下+物流行业的整合营销,从而驱动成品油这个上万亿市场的发展?

车主邦深刻切中广大车主对油品价格无法言喻的痛点,利用“互联网+”和科技手段强化加油站的支付场景,从而撬动了最传统的能源行业,缩短能源供应链成本和供给时间,从而将物流行业利润率提升20%。传统加油站的营销模式无非是以加油站为中心,把流量转化成生意,但能源链的本质是从流量为中心过渡到以消费者为中心,形成从客流到信息流的完整闭环。

对于车主邦来说,新零售的诉求是什么?

戴震对“新零售”进行了解读,他认为新零售要依托主权消费来完成,简单来说就是将客户体验做再次升级和锁定。其次,新零售要嫁接新的技术平台,让数据更精准,匹配更有效率。最后,去除中间成本的环节

对此,车主邦要做的第一步就是优化用户体验,提高加油站老用户的留存,同时开拓油站的新用户。第二步就是完善资源的配置,简单来说就是在正确的时间,把正确的加油站留给有需要的用户。 

核心动作有三点:

第一是盘活加油站资源

第二是做有效的触达。一旦完成触达之后,通过精准用户的数据回流,能够产生新的价值,回流就越多。

第三是在加油站的基础上,做运营和精准营销


车主邦本质来讲是承接成品油市场上下游的新能源供应链零售商,帮助品牌实现数据连通,精准用户洞察,赋能加油站,赋能成交量。其率先在业内开启“车主邦+加油站+车主”的创新合作,大大降低了客运货运物流的加油成本,在短短一年时间迅速在行业内占领一席之地。

车主邦因为其符合时代发展的商业模式,与众诚连锁、中源连锁、中图连锁等外资以及民营油企巨头达成了战略合作

作为刚起步的互联网企业,车主邦目前率先实现了单城市盈利,其市场前景和商业模式也得到了各方投资者的认可,并于2016年期间获得亚联资本等多家投资机构几千万的Pre-A轮融资,截止目前,车主邦覆盖车主用户达上百万。

据车主邦方面的介绍,不完全统计,截止目前,车主邦覆盖了北京、上海、武汉、济南、西安、长春等重要物流节点城市,已签约加油站数量超过1000家,并率先实现了单城市盈利。覆盖车主用户上百万

在发展过程中,遇到困难时再说难免的,车主邦也曾出现是团队准备不足、价值观上犯错误等问题。经过及时的反思,戴震意识到:一个团队要有高认知作为统一标杆,任何系统都是有等级的。团队管理方面,戴震将职责划得非常清楚,目标要分解好。

面对发展过程中的冲突,其实在跳坑的过程中,往往会对目标越来越明确。而团队的信任、实感、激情,是可以充分化解冲突的。并且,组织自我进化是需要长期强调的,在这个过程中,价值观、世界观一致,是很有用的。


在问到认为CEO要具备几个素质,戴震提供了以下几点干货:

第一,CEO认知体系要高,要了解在当下环境下,你能做什么,满足什么人的真实刚需。

第二,你要以身作则,要真实的爱团队,团队就会把瑕疵放大。

第三,CEO说出来的话要专业,说出的话都要执行

车主邦还在路上,一路上我们都知道,挑战与机遇会并存,戴震分享了自己的观点和锦囊妙计:

第一,CEO要能赚钱,不能赚钱的企业就是耍流氓。

第二,to VC的事情是最不靠谱的事情。要有足够的抗压能力,要有解决问题的能力,要有plan B。并且,要有一个核心团队支撑你,这些人不领工资、不离不弃。

第三,在专业的问题上找专业的人,工资高也没问题。



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